h1

INFORMATION TECHNOLOGY RELATEDNESS TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN DENGAN KNOWLEDGE MANAGEMENT CAPABILITY SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

September 12, 2009

KUNJUNGI SITUS TERBARU KAMI…
www.akuntansiku.com

LEBIH LENGKAP DAN TERUPDATE…

Information Technology Relatedness
Information technology relatedness didefinisikan sebagai penggunaan infrastruktur teknologi informasi dan proses manajemen teknologi informasi antar unit-unit bisnis secara bersama-sama yang terdiri terdiri dari 4 aspek yang saling melengkapi satu sama lain yaitu: relatedness of information technology infrastructure, relatedness of information technology strategy making processes, relatedness of information technology human resource management processes, relatedness of information technology vendor management processes. (Tanriverdi, 2006).
1. Relatedness Of Information Technology Infrastructure Infrastruktur teknologi informasi yang distandarisasi dibagi oleh unit-unit bisnis yang memungkinkan adanya boundary-spanning (rentang batas) proses bisnis dan memberikan dasar atau pondasi untuk perubahan knowledge (Broadbent et al., 1999; Gold et al.,2001). Brown dan Magill, (1998) menyatakan bahwa menstandarisasi semua aspek infrastruktur teknologi informasi dilakukan ketika unit-unit bisnis membutuhkan otonomi untuk mempertemukan kebutuhan teknologi informasi mereka yang spesifik.
2. Relatedness Of Information Technology Strategy Making Processes
Biasanya strategi teknologi informasi yang sama antar unit-unit bisnis memaksa otonomi dan kinerja unit-unit bisnis individu (Sawhney, 2001). Sedangkan strategi teknologi informasi yang khusus dalam unit-unit bisnis memaksa adanya boundary-spanning untuk inisiatif teknologi informasi. Tanriverdi, (2006) menyatakan bahwa untuk mencapai keseimbangan antara intervensi perusahaan dan otonomi unit bisnis dalam menggunakan proses penyusunan strategi yang secara langsung memberikan strategi umum untuk membuat keputusan teknologi informasi bagi unit-unit bisnis. Perusahaan memerlukan proses penyusunan strategi teknologi informasi bersama antara unit-unit bisnis untuk mengembangkan strategi teknologi informasi khusus mereka, sehingga hal tersebut dapat meningkatkan ketaatan mereka pada tujuan perusahaan. Proses penyusunan strategi teknologi informasi bersama antara unit-unit bisnis membantu perkembangan pemahaman terhadap kebutuhan knowledge antar unit-unit bisnis.
3. Relatedness Of Information Technology Human Resource Management Processes
Pembagian tujuan, prinsip-prinsip nilai-nilai, dan bahasa bersama antara kemampuan teknologi informasi dalam unit-unit bisnis merupakan hal yang penting untuk proses penciptaan dan pemeliharaan infrastruktur teknologi informasi bersama diantara unit-unit bisnis perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis terintegrasi (Tanriverdi, 2006). Perusahaan dapat menanamkan tujuan dan nilai-nilai secara bersama-sama pada kemampuan teknologi informasi ke dalam
unit-unit bisnis dan membantu perkembangan partnership lintas unit dan persepsi keuntungan bersama dengan menggunakan pengrekrutan, pelatihan, perbaikan insentif, dan retention processes bersama (Brown, 1999). Proses manajemen sumber daya manusia teknologi informasi lebih mengarah pada kontribusi dalam menciptaan dan memelihara teknologi informasi yang berdasar pada mekanisme koordinasi perusahaan ketika para ahli di bidang teknologi informasi mengerti kebutuhan secara keseluruhan dan harapan perusahaan serta pembagian nilai, tujuan, dan insentif, secara bersama-sama.
4. Relatedness Of Information Technology Vendor Management Processes
Unit-unit bisnis mengembangkan hubungan dengan vendor-vendor teknologi informasi untuk sumber teknologi mereka dan kebutuhan jasa. Unit-unit bisnis biasanya melakukan otonomi dalam menetukan tujuan strategi dari hubungan tersebut, negosiasi kontrak, perjanjian dan pengaturan hubungan (Useem dan Harder, 2000). Proses manajemen vendor yang sama memungkinkan perusahaan untuk mengatur hubungan vendor dari unit-unit bisnis tersebut sebagai portofolio yang saling terkait dimana unit-unit bisnis dapat memenuhi kebutuhan sumberdaya teknologi informasi mereka dari vendor-vendor pilihan mereka.
Perusahaan yang mengatur complementarities dari information technology relatedness akan lebih memungkinkan untuk menciptakan dan mendukung teknologi informasi berdasar pada mekanisme yang dapat meningkatkan knowledge management capability lintas unit (Tanriverdi, 2005).
Knowledge Management Capability
Knowledge didefinisikan sebagai “a justified belief that increases an entity’s capacity for effective action.” (Huber 1991; Nonaka 1994 dalam Alavi dan Leidner, 2001). Knowledge dapat dilihat dari beberapa perspektif yaitu: a state of mind, obyek, proses, akses pada informasi, capability. Terdapat berbagai pandangan yang berbeda dari knowledge sehingga menghasilkan persepsi yang berbeda dari knowledge management (Carlsson et.al.1996 dalam Alavi dan Leidner, 2001). Jika knowledge dilihat sebagai obyek, atau disamakan dengan akses informasi, knowledge management seharusnya fokus pada konstruk dan pengaturan knowledge yang ada. Jika knowledge adalah proses, knowledge management dinyatakan secara tidak langsung terfokus pada arus dan proses knowledge yang terdiri dari: creation, sharing, dan distribusi knowledge. Knowledge dipandang sebagai suatu kapabilitas yang dinyatakan sebagai perspektif knowledge management yang terpusat pada kompetensi dan penciptaan modal intelektual (Alavi dan Leidner, 2001). Knowledge merupakan sumber daya tidak berwujud yang dimiliki oleh perusahaan (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2001).
Konsep sinergi lintas bisnis merupakan pusat kinerja perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis terintegrasi dengan portofolio bisnis yang bermacam-macam (Gold Luchs, 1993 dalam Tanriverdi dan Venkatraman, 2005). Sumber daya yang terdapat diantara unit-unit bisnis diasumsikan menjadi sumber daya dari sinergi lintas bisnis yang dapat memperbaiki nilai perusahaan (Farjoun, 1994; Markides dan Williamson, 1994; Robins & Wieserma, 1995). Gold dan Luchs, (1993) dalam Tanriverdi dan Venkatraman, (2005) menjelaskan bahwa keseluruhan nilai dari perusahaan bersama yang terdapat dalam perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis terintegrasi melebihi jumlah nilai individual dari bisnis perusahaan ketika terdapat sinergi diantara unit bisnis.
Penciptaan, pemanfaatan dan pembaharuan sumberdaya knowledge relatedness dan knowledge complementary antar unit-unit bisnis yang multiple memerlukan biaya secara signifikan (Hill dan Hoskisson, 1987). Jika perusahaan memperoleh keuntungan tidak melebihi biaya-biaya tersebut, maka sinergi dari knowledge lintas unit dapat mengurangi kinerja perusahaan daripada meningkatkan kinerja perusahaan (Gupta dan Govindarajan, 2000). Perusahaan memiliki sumberdaya knowledge yang beraneka ragam (Schulz, 2001), oleh karena itu manajer harus berhati-hati dalam memilih sumber daya mana yang seharusnya menjadi fokus mereka dalam memanfaatkan sinergi knowledge lintas unit. Tanriverdi dan Venkatraman, (2005) mengidentifikasi produk, pelanggan, dan pengetahuan manajerial sebagai strategi sumberdaya knowledge perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis terintegrasi.
a. Product knowledge mengacu pada riset dan pengembangan serta pengetahuan dalam operasional dimana perusahaan mengembangkan dan menghasilkan

produk atau jasa perusahaan (Markides dan Williamson 1994; Robins dan Wiserma, 1995; Rumelt 1974).
b. Customer knowledge mengacu pada kebutuhan, pilihan, dan perilaku membeli dari pelanggan serta pasar perusahaan (Woodruft, 1997). Perusahaan mengembangkan customer knowledge secara langsung melalui interaksi mereka dengan pelanggan atau secara tidak langsung melalui interaksi dari pemasaran dan distribusi partner aliansi mereka (Glazer, 1991 dalam Tanriverdi dan Venkatraman, 2005).
c. Managerial knowledge mengacu pada knowledge unit bisnis yang berwenang pada perusahaan (Prahalad dan Bettis 1986; Rumelt 1974). Managerial knowledge termasuk dalam praktek manajerial pada tingkat perusahaan, kebijakan, dan proses perusahaan (Grant 1988).
Product knowledge, customer knowledge, dan sumberdaya manajerial knowledge saling melengkapi satu sama lain (Tanriverdi dan Venkatraman , 2005).
Pemanfaatan sinergi knowledge lintas unit membutuhkan koordinasi antar unit-unit bisnis yang multiple (Brown Magill, 1998). Perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis terintegrasi harus membuat sekumpulan proses yang terkait dengan sinergi knowledge lintas unit dalam organisasi untuk mengembangkan knowledge management capability dengan menciptakan, memanfaatkan, dan memperbaharui sinergi knowledge lintas unit pada dasar yang telah berjalan perusahaan (Stalk et al., 1992). Venkatraman & Tanriverdi, (2005) mengidentifikasi 4 proses organisasi yang berhubungan dengan pengaturan sinergi knowledge lintas unit yaitu: creation (Nonaka 1994), transfer (Argote dan Ingram 2000; Szulanski 1996; Zander & Kogut 1995), integrasi (Grant 1996), dan leverage (Menon & Varadarajan 1992; Spender 1996)
a. Creation dari sumberdaya knowledge yang relevan dan dapat dipakai antar unit bisnis yang multiple merupakan hal penting untuk menghasilkan sinergi knowledge lintas unit atau memperbaharui unit bisnis yang ada.
b. Transfer sumberdaya knowledge dari bisnis sumber ke bisnis tujuan atau yang dimaksud merupakan hal penting yang diperlukan untuk memperluas jarak yang dapat dipakai sumberdaya knowledge (Sambamurth et al., 2003; Szulanski 1996).
Integrasi dari sumberdaya knowledge yang ditransfer dengan berdasar pada knowledge yang ada dari penerima unit-unit bisnis adalah penting untuk membentuk sinergi (Grant 1996a, 1996b).
d. Leverage dari sumberdaya knowledge yang diterima dan diintegrasi untuk merubah perilaku penerima bisnis adalah penting untuk merubah kinerja potensial dari sinergi ke dalam hasil kinerja aktual (Menon & Varadarajan 1992; Spender 1996)
Secara bersama-sama keempat proses tersebut memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan memanfaatkan sinergi knowledge lintas unit untuk memperbaharui sinergi knowledge lintas unit. Jika penerima knowledge tidak memanfaatkan sumberdaya knowledge untuk mengubah perilaku manajer, maka perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis terintegrasi tidak dapat merealisasikan kinerja potensial dari sinergi knowledge lintas unit (Tsai 2001).
Pengimplementasian knowledge management capability yang tunggal atau single tanpa mengimplementasikan yang lain tidak dapat menghasilkan perbaikan kinerja yang diharapkan (Porter 1996). Dalam kenyataannya, hal tersebut dapat mengurangi kinerja (Milgrom dan Robert 1990, 1995). Oleh karena itu, knowledge management capability dalam produk, pelanggan, dan manajerial dari perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis terintegrasi menjadi satu kesatuan yang dapat memperbaiki kinerja perusahaan (Tanriverdi dan Venkatraman, 2005).
Kinerja Perusahaan (Corporate Performance)
Kinerja perusahaan merupakan indikator tingkatan prestasi yang dapat dicapai dan mencerminkan keberhasilan manajer. Jadi kinerja perusahaan merupakan hasil yang diinginkan perusahaan dari perilaku orang-orang di dalamnya (Gibson, 1998). Kinerja perusahaan mencakup kinerja perusahaan secara keseluruhan sehingga dihasilkan ukuran kinerja yang obyektif (Govindarajan dan Fisher, 1990).
Ukuran kinerja finansial dikritik oleh Merchant (1989) dan Dearden (1987) dalam Lesmana, (2004), bahwa selalu saja Return On Investment (ROI) dapat dengan sempurna mengukur kinerja perusahaan yang berorientasi pada kinerja finansial, tetapi tidak dapat mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan. Prospektus perusahaan lebih mengutamakan keunggulan produk dan penguasaan pasar dibandingkan dengan kinerja finansial. Oleh karena itu, pada perkembangan selanjutnya Govindarajan dan Fisher, (1990) menyatakan bahwa kinerja perusahaan mencakup kinerja perusahaan secara keseluruhan sehingga dihasilkan ukuran kinerja yang obyektif. Dalam penelitiannya, Govindarajan dan Fisher, (1990) menggambarkan sistem pengendalian optimal, pengimplementasian strategi secara luas, dan konsep sinergi dimana perusahaan mengidentifikasikan dan mengeksploitasi hubungan diantara strategi unit-unit bisnis. Terkait dengan tiga hal tersebut di atas maka Govindarajan dan Fisher, (1990) menjelaskan bahwa strategi, pembagian sumber daya, dan pengendalian secara interaktif mempengaruhi efektifitas strategi unit–unit bisnis.

3 comments

  1. link sdh saya pasang… thx… tolong link balik ya… salam kenal, sob…


  2. bisa dapat yg versi lengkapnya, nda??


  3. Assl…kok gak da pengertian kinerja perusahaan yang pas ya….repot bgt nich…klu ada yang tau kirim email ke aQuy….ya…



Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: