h1

KINERJA RUMAH SAKIT DAERAH BERDASARKAN BUDAYA ORGANISASI, KOMITMEN ORGANISASI DAN AKUNTABILITAS PUBLIK

September 1, 2009

Budaya Organisasi
Budaya organisasi menjadi semakin meningkat ketika baik perspektif kebijakan publik maupun perspektif manajemen publik dalam administrasi negara masih menyisakan sejumlah masalah dalam masa transisi di negara sedang berkembang (Minogue, Polidano, Hulme : 1998, 3-4). Kunci dari sejumlah masalah yang tersisa tersebut menunjuk pada nilai, kepercayaan, dan norma institusional dan dibarengi pula dengan sikap-sikap individual. Budaya organisasi adalah nilai-nilai dan keyakinan (belief) yang dimiliki oleh anggota organisasi, yang dimanifestasikan dalam bentuk norma-norma perilaku para individu atau kelompok organisasi yang bersangkutan (pendekatan dimensi praktik) (Hofstede et.al, 1990)
Budaya organisasi dapat terbentuk dalam waktu yang relatif lama karena ia bersumber dan dapat dipengaruhi oleh budaya internal, budaya eksternal dan budaya besar (Rahmady, 2005: 310). Menurut Mondy dan Noe (1990: 87), culture can be characterized by trust in subordinate, open communication. considerate and supportive leadership, group problem solving, worker autonomy, information sharing and high output goal. Proses pembentukan budaya berhubungan erat dalam suatu ciri identik dengan proses dan pembentukan kelompok yang sangat penting dalam kelompoknya atau ciri kelompok, pola pembagian pemikiran kepercayaan, perasaan dan nilai-nilai yang dihasilkan dan pembagian-pembagian pengalaman dan secara bersamaan yang dihasilkan budaya dari kelompok itu sendiri (Schein, 1992: 87)
Cushway (1995: 25), menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para pegawai berperilaku. Terdapat tujuh karakteristik primer yang digunakan secara bersama dalam memahami hakekat dari budaya organisasl (Robbins, 1998: 25) yaitu inovasi dan pengambil risiko, perhatian pada rincian, orientasi pada hasil, orientasi pada orang, orientasi pada tim, agresivitas dan kemantapan

2.1. Komitmen Organisasi
Pada dasarnya komitmen karyawan (individu) akan mendorong terciptanya komitmen organisasi. Porter, et.al (1998:109), komitmen organisasi dapat didefinisikan sebagai “relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization”. Aranya et.al dalam Poznanski dan Blinc (1997:254), komitmen dapat didefinisikan sebagai :
1. Keyakinan dan penerimaan tujuan dan nilai organisasi.
2. Kemauan untuk berusaha atau bekerja untuk kepentingan organisasi.
3. Hasrat untuk menjaga keanggotaan organisasi.
Penelitian terkait dengan komitmen organisasi dilakukan oleh Natalie J Allen dan John P Meyer (1990), tentang pengukuran anteseden dari komitmen organisasi. Berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa komponen affective dan continuance pada komitmen organisasi secara empiris merupakan konstruk yang dapat dipisahkan dengan tidak ada korelasi. Komponen affective dan normatif dapat dibedakan, namun terkait keduanya. Komitmen organisasi dibangun melalui identifikasi individual dengan tujuan organisasi (affective commitment) dan biaya terkait dengan tetap tinggalnya seseorang pada suatu organisasi (the “side-bet” theory atau continuance commitment) serta apa yang sebaiknya dilakukan (normatif commitment) (Meyer, 1990:1)..
Hackket et.al, (1994) mengatakan bahwa Individu yang memiliki komitmen organisasi yang merupakan affective commitment melaksanakan perannya karena hasrat yang ingin dilakukan, hasrat ini berdasarkan identifikasinya pada organisasi dan keinginannya untuk membantu organisasi mencapai tujuan (Strawser dan Ketchand, 1998:111). Individu yang memiliki bentuk komitmen organisasi berupa continuance commitment berdasarkan Becker’s (1960) mengenai side-bets theory individu tetap bekerja untuk organisasi mereka mengakumulasi benefit yang lebih tinggi daripada mereka mencari pekerjaan lain. Individu dengan normatif commitment merasa bahwa mereka merasa memang seharusnya komit terhadap organisasi (Allen & Meyer, 1990:5).

2.2. Akuntabilitas Publik
Akuntabilitas publik adalah kewajiban penerima tanggungjawab untuk rnengelola sumber daya, melaporkan, dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang berkaitan dengan penggunaan sumber daya publik kepada pihak pemberi mandate (principal). Akuntabilitas berbeda dengan konsep resposibilitas (Mahmudi, 2005: 9). Akuntabilitas dapat dilihat sebagai salah satu elemen dalam responsibiltas. Akuntabilitas juga berarti kewajiban untuk rnernpertanggung-jawabkan apa yang telah dilakukan atau tidak dilakukan oleh seseorang, Sedangkan responsibilitas merupakan akuntabilitas yang berkaitan dengan kewajiban menjelaskan kepada orang/pihak lain yang memiliki kewenangan untuk meminta pertanggungjawaban dan memberi penilaian. Namun demikian, tuntutan akuntabilitas harus diikuti dengan pemberian kapasitas untuk melakukan keleluasaan dan kewenangan.
Akuntanbilitas publik terdiri dari akuntabilita vertikal dan akuntabilitas horisontal. Akuntabilitas vertikal merupakan akuntabilitas kepada otoritas yang lebih tinggi, sedangkan akuntabilitas horizontal adalah akuntabilitas kepada publik secara luas atau terhadap sesama lembaga lannya yang tidak memiliki hubungan atasan bawahan.
Hopwood dan Tomkins (1984) dan Edwood (1993), dimensi¬-dimensi akuntabilitas pada organisasi sektor publik (Mahmudi, 2005: 10) adalah :
a. Akuntabilitas hukum dan kejujuran (Accountability for probity and legality)
b. Akuntabilitas manajerial (Manajerial accountability)
c. Akuntabilita Program (program accountability)
d. Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)
e. Akuntabilitas finansial (financia accountability)

2.4. Kinerja Organisasi
Menurut Atkinson, dkk (1995:51), sistem efektif penilaian kinerja sebaiknya mengandung indikator kinerja, yaitu (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenai permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan.
Penilaian kinerja perusahaan menurut Hansen dan Mowen (1997:396) sebagai berikut : “Activity performance measures exist both financial and non financial forms. These measures are designed to assess how well an activity was performed and the result achieved. They are also designed to reveal if constant improvement is being realized . Measures of activity performance centre on three major dimension : (1) efficiency, (2) quality, and (3) time.

2.4.1. Balanced Scorecard
Sejalan dengan perkembangan penilaian kinerja perusahaan, konsep scorecard (ukuran kerja) model lama mulai ditinggalkan, karena dianggap hanya mengejar tujuan kemampulabaan (profitability) jangka pendek semata. Pimpinan perusahaan yang hanya menuntut karyawannya untuk mengoptimalkan laba yang optimal biasanya menerapkan scorecard yang hanya berdimensi profitabilitas. Elemen-elemen yang diukur biasanya sales, cashflow, Capital Expenditure, Cost, Assets, Debt, Liabilities dan sebagainya (Martini Kuseini, 1997:19).
Pengukuran keberhasilan kinerja perusahaan berdasarkan pendekatan balanced scorecard dibagi menjadi empat perspektif (Kaplan dan Norton, 1996: 4 ; Brandon dan Drtina, 1997: 741) yaitu : (1) Financial Perspective, (2) Customer Perspective, (3) Internal Perspective, dan (4) Learning & Growth Perspective.

2.4.2. Perspektif-perspektif Dalam Balanced Scorecard
2.4.2.1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi yang dapat memberikan perbaikan mendasar. Perbaikan-perbaikan ini tercermin sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating Income, Return On Investment (ROI) atau Economic Value Added (EVA).
Sasaran keuangan bisa sangat berbeda pada tiap-tiap tahapan serta kehidupan bisnis. Dalam hal ini Kaplan mendifinisikan tiga tahapan siklus kehidupan bisnis yaitu: pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen (harvest). Tentunya kebijakan keuangan pada tahap tersebut akan berbeda-beda. Sasaran keuangan untuk growth stage, akan menekankan pada pertumbuhan penjualan didalam pasar baru dari konsumen baru dan atau produk dan jasa baru. Sasaran dalam sustain stage lebih menekankan pada pengukuran seperti ROI atau EVA.

2.4.2.2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua yaitu pertama, kelompok inti yang mempunyai tolok ukur hasil akhir yang saling terkait terdiri dari, pangsa pasar, tingkat perolehan pelanggan, kemampuan mempertahankan para pelanggan lama, tingkat kepuasan pelanggan dan tingkat profitabilitas pelanggan.
Kelompok kedua adalah customer value proposition yang menggambarkan performance driven (pemicu kerja), hal ini berhubungan dengan penyajian perusahaan dalam mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi.

2.4.2.3. Perspektif Proses Bisnis Intern (Internal Business Process Perspective)

Pada tahap inovasi perusahaan perlu mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan pelanggan (baik pelanggan yang sekarang dimiliki maupun para pelanggan potensial) di masa kini dan mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Tahapan inovasi dapat disebut pula sebagai tahapan penelitian dan pengembangan (litbang) produk, karena mayoritas inovasi berada pada fungsi litbang perusahaan.
Pada perspektif proses bisnis internal yang kedua adalah proses operasi. Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan, dari saat penerimaan order dari pelanggan, sampai dengan saat produk atau jasa tersebut dikirim pada pelanggan.

2.4.2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning & Growth Perspective)

Pada proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedure. Perspektif keuangan, pelanggan, dan sasaran dari proses bisnis internal, dapat mengungkapkan kesenjangan (gap) antara kemampuan orang (people), system dan procedure dengan kebutuhan dalam mencapai kinerja yang handal.
Kaplan dan Norton (1996:129) merincikan perspektif “pembelajaran dan pertumbuhan” perusahaan, yaitu :
1. Kemampuan pekerja, kondisi ini dapat ditinjau dari : (1) Tingkat kepuasan pekerja; (2) Tingkat perputaran kerja; (3) besarnya pendapatan perusahaan per karyawan; (4) Nilai tambah dari tiap karyawan.
2. Kemampuan sistem informasi, karyawan yang berada dalam lingkungan kompetitif dewasa ini memerlukan informasi yang handal tentang berbagai hal, misalnya: pelanggan, proses internal dan konsekuensi finansial dari keputusan yang diambil. Kondisi ini antara lain dapat ditinjau dari : (1) Tingkat ketersediaan informasi; (2) Tingkat ketepatan informasi; dan (3) jangkauan waktu untuk memperoleh informasi.
3. Motivasi, keberhasilan aspek ini antara lain : (1) jumlah saran pegawai; (2) jumlah saran yang diimplementasikan; (3) jumlah saran yang berhasil guna, dan (4) Banyaknya pegawai yang mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan.
Beberapa elemen employee satisfaction adalah (1) Keterlibatan dalam pengambilan keputusan; (2) pengakuan; (3) akses untuk memperoleh informasi; (4) dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif; dan (5) dukungan atasan.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: